بر اساس گزارش نوآورترین شرکتها در سال ۲۰۲۰، شرکتهای بزرگ نوآور در دنیا برای رسیدن به موفقیت باید یک ماشین نوآوری سریالی در سازمان خود ایجاد کنند!
گروه مشاوران بوستون (BCG) یکی از بزرگترین شرکتهای مشاوره مدیریت در دنیا است که از سال ۲۰۱۵ تحقیق درباره نوآورترین شرکتها در دنیا را آغاز کرده و هر ساله لیستی از ۵۰ شرکت برتر نوآور در دنیا منتشر میکند. در این مقاله، به بررسی گزارش نوآورترین شرکتها در سال ۲۰۲۰ میپردازیم تا مدیران کسبوکارهای کوچک و بزرگ بتوانند با مطالعه این گزارش، با نکات مهم برای اجرای سیستم نوآوری در سازمان خود آشنا شوند. نکته مهمی که در این گزارش به آن اشاره شده، لزوم اجرای یک سیستم نوآوری سریالی در سازمان است که شرکتها را قادر میسازد تا در محیط پر تغییر این روزها، همواره در کارهای خود نوآوری داشته باشند و به موفقیتهای زیادی دست پیدا کنند. یکی از عناصر حیاتی برای اجرای سیستم نوآوری سریالی در سازمان، ایجاد کانالهای نوآوری مانند صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر شرکتی، شتابدهندهها، مراکز رشد و… است که شرکتهای بزرگ را قادر میسازد تا از مسیر کوتاهتری به نوآوریهای بزرگ در زمینههای مختلف دسترسی پیدا کنند.
نوآوران موفق به وعدههای خود عمل میکنند
در نوآوری نیز درست مانند زندگی، «پشتکار، مهارت و اندازه» یک ترکیب قدرتمند برای سازمانها است. شرکتها باید برای تعیین اهداف بلندپروازانه «پشتکار» داشته باشند و در فرصتهای امیدوارکننده سرمایهگذاری کنند. «اندازه» نوآوری نیز تاثیر زیادی بر تبدیل فرصتها به منابع واقعی درآمدهای جدید دارد. در نهایت، اگر «مهارت» در یک سیستم نوآوری منظم قرار گیرد، میتوان بارها و بارها آن را اجرا کرد و به موفقیت رسید. نکته مهمی که وجود دارد این است که نوآورترین شرکتهای جهان، نسبت به گذشته بزرگتر شدهاند. درآمد یک شرکت «کوچک» معمولی در لیست «نوآورترین شرکتهای ۲۰۲۰» گروه مشاوران بوستون، ۳۰ میلیارد دلار است که در مقایسه با سال ۲۰۰۵ و با ثابت در نظر گرفتن دلار، بیش از ۱۷۰ درصد رشد داشته است. برای رسیدن به موفقیتهای سریالی، توجه به دو عامل «پشتکار» و «اندازه» در سیستم نوآوری سازمان بسیار مهم است. نتایج تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان میدهد که نوآوری سریالی به سختی محقق میشود. از ۱۶۲ شرکتی که طی ۱۴ سال گذشته در لیست ۵۰ شرکت نوآور برتر دنیا بودهاند، تقریبا ۳۰ درصد فقط یک بار و ۵۷ درصد آنها سه بار یا کمتر در این لیست ظاهر شدهاند. فقط هشت شرکت همه سالها در این لیست قرار دارند که عبارتاند از: آلفابت، آمازون ، اپل، آی بی ام، مایکروسافت، سامسونگ، تویوتا و اچ پی. زمانی که این گروه تحقیق برای چهاردهمین لیست نوآورترین شرکتهای دنیا را آغاز کرد، هنوز همهگیری کرونا آغاز نشده بود؛ اما نتایج آنالیز این دادهها (در مورد مزایای مقیاس نوآوری و ضرورت نوآوری سریالی) در این روزها ارزش زیادی برای شرکتها دارد. رهبران نوآوری باید خود را با الگوهای تغییر سریع عرضه، تقاضا، رفتار مصرفکننده و روشهای تجارت تطبیق دهند و نتایج این تحقیق در این زمینه به آنها کمک میکند. نتایج تحقیقات این گروه نشان میدهد که شرکتها در زمان رکود، با استفاده از فرصتهای سرمایهگذاری و قرار گرفتن در موقعیت بهبود، نوآوری خود را ۲ برابر میکنند و در بلندمدت عملکرد بهتری دارند. اما افزایش نوآوری و بهبود عملکرد در این زمان، مستلزم تدوین یک استراتژی نوآوری واضح و پشتیبانی از آن با سرمایهگذاری مناسب، استفاده از مزایای مقیاس و اطمینان از این موضوع است که سیستم نوآوری به اندازه کافی چالاک است تا بهترین فرصتها بهسرعت شناسایی شده و از آنها استفاده شود. این گزارش با بررسی این موضوعات و استفاده از پایگاه داده عملکرد نوآوری بیش از هزار شرکت در سراسر دنیا، نکات مهمی که بهترین شرکتها را از بقیه متمایز میکند مشخص کرده که در ادامه به آنها میپردازیم.
تعهد به نوآوری
تقریبا برای دوسوم از شرکتها، نوآوری یکی از سه اولویت اصلی مدیریت است. اهمیت نوآوری از زمان بحران مالی در سالهای ۲۰۰۹ و ۲۰۱۹ افزایش یافته است. این افزایش ممکن است که به دلیل چشمانداز اقتصادی نامشخص در میان تنشهای ژئوپلیتیکی حتی قبل از شیوع کووید 19باشد. آنالیز دادهها نشان میدهد که شرکتهای نوآور به سه دسته نوآوران متعهد، نوآوران شکاک و نوآوران سردرگم تقسیم میشوند. «نوآوران متعهد» (۴۵ درصد از کل) میگویند که نوآوری اولویت اصلی آنها است و با سرمایهگذاری قابلتوجه از این تعهد حمایت میکنند. «نوآوران شکاک» (۳۰ درصد از کل) برعکس گروه قبلی هستند؛ زیرا نوآوری را نه یک اولویت استراتژیک و نه یک هدف قابلتوجه برای سرمایهگذاری میدانند. «نوآوران سردرگم» (۲۵ درصد از کل) بین دو گروه قبلی قرار دارند و اهمیت استراتژیک نوآوری برای آنها با بودجهای که برای سرمایهگذاری در نوآوری درنظر گرفتهاند مطابقت ندارد. نوآوران متعهد برنده میدان هستند؛ زیرا تقریبا ۶۰ درصد از آنها گزارش دادهاند که فروش محصولات و خدماتی که در سه سال گذشته راهاندازی کردهاند، ۳۰ درصد نسبت به نوآوران مشکوک و ۴۷ درصد نسبت به نوآوران سردرگم افزایش یافته است. تصمیمات استراتژیک نوآوران مشکوک گاهیاوقات عاقلانه است (گاهیاوقات استفاده از رهبری نوآوری، نه عملی است و نه از نظر استراتژیک میتوان از آن استفاده کرد). برای این افراد، بین استراتژی و هزینه نوآوری ارتباطی وجود ندارد و این موضوع نگرانکننده است. یافتههای گزارش سالهای اخیر نیز نشان میدهد که نوآوران متعهد به احتمال زیاد برنده هستند. برای مثال یافتههای گزارش سال ۲۰۱۹، فاصله زیاد بین نوآوران قوی و ضعیف در زمینه استفاده از هوش مصنوعی (AI) را نشان داد. همچنین در تحقیق سال گذشته مشخص شد که نوآوران قدرتمند از کانالهای نوآوری خارجی مانند مراکز رشد و مشارکت با موسسات دانشگاهی به طور فزایندهای استفاده میکنند. همچنین یافتههای تحقیق سال ۲۰۱۸ نشان میدهد که ۸۰ درصد از نوآوران قوی، فرآیندهای نوآوری دیجیتالی درستی دارند؛ در حالی که تنها ۳۰ درصد از نوآوران ضعیف از این فرآیندها برخوردار هستند. شواهد موجود مبنی بر اینکه شرکتهای قوی در بخش نوآوری، باز هم در حال قویتر شدن هستند نشان میدهد که تعهد به نوآوری از اهمیت زیادی برخوردار است.
نوآوران متعهد چگونه عمل میکنند؟
در حالی که بسیاری از شرکتها برای حل یکپارچه چالشهای نوآوری در یک زمان تلاش میکنند، نوآوران متعهد تعداد انگشتشماری از این چالشها را در اولویت قرار میدهند و در نتیجه به طور موثرتری به آنها میپردازند. آنها روی فعالکنندههای نوآوری از جمله تجزیه و تحلیل پیشرفته، طراحی دیجیتال و پلتفرمهای فناوری متمرکز هستند. شرکتها ممکن است به دلایل مختلف از این فعالکنندهها استقبال کنند. برای مثال تجزیه و تحلیل پیشرفته، اولویت اصلی شرکتهای تولیدکننده کالاهای صنعتی است که به دنبال توسعه گزارههای ارزش جدید مبتنی بر آنالیز هستند؛ مانند تولیدکنندگان تجهیزات کشاورزی که بهدنبال کشاورزی دقیق از طریق اینترنت اشیا هستند. حتی در میان نوآوران متعهد، تنها ۶۰ درصد از آنها موفق به حل چالشهایی شدهاند که برای آنها در اولویت بوده است. همه شرکتها فضای کافی برای پیشرفت دارند؛ اما ممکن است «پارادوکس AI» مانع پیشرفت آنها شود. این پارادوکس به معنای سهولت دستیابی به نتایج قدرتمند با پروژههای پایلوت هوش مصنوعی و دشواری تکرار آن نتایج در مقیاس بزرگ است. مسئله دیگر، چالش تکرار موفقیت و ایجاد یک ماشین نوآوری سریالی موفق است. برای مثال شرکت خردهفروشی آمریکایی تارگت (Target) را در نظر بگیرید. این شرکت تلاش زیادی کرد تا نوآوری را وارد هسته اصلی فروشگاههای خردهفروشی خود کند و بین تجارت آنلاین و آفلاین همافزایی ایجاد کند. این شرکت از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۸، هزینههای سرمایهای خود را ۲ برابر کرد و هدف او این بود که با تعاملیتر کردن فروشگاهها، افراد بیشتری از آنها بازدید کنند. برای مثال مشتریان به کمک نمایشگرهای مجهز به واقعیت افزوده در محل فروش، بهتر میتوانند تصور کنند که محصولات چگونه در خانه آنها قرار میگیرد. این شرکت همچنین قصد دارد سفرهای مشتری در همه کانالها را امکانپذیر کند تا خریداران بتوانند بهطور یکپارچه در میان کانالها حرکت کنند؛ برای مثال سفارش خود را در خانه ثبت کنند و محصول را در فروشگاهها تحویل بگیرند. فروش آنلاین این شرکت در سال ۲۰۱۹ بسیار بیشتر از رقبا رشد کرد و طی سه سال گذشته، این کمپانی در بخشی که مورد هجوم قرار گرفته بود، ۲۵ درصد TSR (بازده کل سهامداران) سالانه تولید کرده است.
نوآوری و اختلال
از سال ۲۰۱۵ در تحقیقات گروه مشاوران بوستون از مدیران اجرایی درخواست میشود تا نام سه شرکت نوآور در همه صنایع از نظر خودشان و نام سه شرکت نوآور در صنعت خود را ذکر کنند. امسال، الگوی جدید و شگفتانگیزی از پاسخ افراد کشف شد؛ در مقایسه با سال ۲۰۱۵، تعداد بیشتری از پاسخدهندگان در این نظرسنجی از شرکتهایی که به طور سنتی با صنعت دیگری در ارتباط بودند، به عنوان یک نوآور برتر در صنعت خود نام بردند. برای مثال به شرکت آمازون در صنعت مراقبتهای بهداشتی و به شرکت علیبابا در صنعت خدمات مالی اشاره کردند. در دنیای امروز که هر صنعتی تا حدی در حال تبدیل شدن به یک صنعت فناورانه است، این نوع نوآوری مرزشکن، یک قابلیت نوآوری بسیار بسیار مهم است. برای مثال شرکت 3M طی سالهای متوالی، نوآوری زیادی در چندین صنعت از جمله صنایع کالاهای مصرفی، مواد شیمیایی، ساخت و فناوری سلامت داشته است. امروزه نوآوریهای مرزشکن نسبت به سال ۲۰۱۶ بهصورت چشمگیری (حدود ۲۰ درصد) افزایش پیدا کرده است. بازیگران جدیدی که خارج از مرزهای صنعت در حال فعالیت هستند و نمونههای خوبی برای این ترند هستند عبارتاند از: سونی، نایک، شیائومی و JD.com با نگاهی به دادههای صنعت متوجه میشویم اکثر شرکتهایی که از مرز صنایع خود عبور میکنند، شرکتهای نرمافزاری و خدماتی هستند. مشاهدات یک سرمایهگذار خطرپذیر به نام مارک اندرسن در سال ۲۰۱۱ نیز این موضوع را تایید میکند و نشان میدهد که «صنعت نرمافزار در حال بلعیدن دنیا است.» همچنین شرکتهای شیمیایی، خودروسازان، خردهفروشان و تولیدکنندگان صنعتی به میزان زیادی وارد دیگر صنایع شدهاند؛ زیرا فرصتهای جدیدی را برای مدلهای کسبوکار مجهز به فناوری و جریانهای درآمدی خارج از تجارت اصلی خود مشاهده میکنند. این اخلالگران اغلب اکوسیستمی را ایجاد میکنند که قابلیتهای چندین شرکت را در یک پلتفرم یا سرویس جدید کنار یکدیگر جمع میکنند. گرایش صنعت خودرو به رانندگی خودکار یکی از مثالهای برجسته است که توسط سونی، آلفابت، اپل و همچنین شرکتهای خودروسازی مانند تسلا، فولکسواگن و بوش اجرا شده است. اینترنت اشیاء و سایر فناوریها فرصتهایی را برای شرکتهای سنتی مانند تولیدکنندگان ایجاد میکنند تا بتوانند خود را به یک نرمافزار دادهمحور یا ارائهدهنده خدمات تبدیل کنند. این شرکتها اغلب بهطور همزمان حمله و دفاع میکنند. به تحولات مداوم در صنایع خودرو، هواپیما و تجهیزات کشاورزی فکر کنید. شرکتها در این صنایع برای ارائه مجموعهای از راهحلهای کاملا جدید در حال حرکت از تولید تجهیزات به سمت ترکیب تجهیزات، دادهها، نرمافزار و اتصال هستند. دادهها حاکی از آن است که شرکتهای اخلالگر موفق از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۹، سالانه حدود ۲/۷ درصد TSR (بازده کل سهامداران) بیشتری نسبت به شرکتهایی که تنها روی دفاع از محدوده خود تمرکز کرده بودند کسب کردهاند. یک هدف نوآوری مشخص، منابع مناسب و توانایی شکستن مرزهای صنعت، تنها پیشنیاز برای موفق شدن در حوزه نوآوری نیست. در بخشهای بعدی این گزارش به این موضوع خواهیم پرداخت که شرکتهای برنده، چندین روش برای متمایز کردن خود از دیگران پیدا میکنند. همچنین شرکتهای بزرگ بهطور فزایندهای از عامل «اندازه» برای انعطافپذیری عضلات نوآوری خود استفاده میکنند و ممکن است در حال حاضر حتی از مزایای بیشتری نسبت به قبل از بحران برخوردار باشند.
بازگشت قدرتمند شرکتهای بزرگ در عرصه نوآوری
وقتی صحبت از نوآوری میشود، شرکتهای کوچک در لبه نوآوری قرار میگیرند. آنها سریع و چالاک هستند و هیچ عاملی از جمله ساختار سازمانی باعث کند شدن و عقب ماندن آنها نمیشود. همچنین از آنجایی که شرکتهای کوچک اغلب متعلق به بخش خصوصی هستند، میتوانند مدت زمان بیشتری سرپا باقی بمانند. در مقابل، شرکتهای بزرگ به دلیل داشتن بوروکراسی و روشهای کاری منسوخشده محدود میشوند. همچنین اگر شرکتهای بزرگ متعلق به بخش دولتی باشند، بهجای داشتن برنامه بلندمدت، بیشازاندازه به درآمد فصل بعد خود توجه میکنند. با وجود اینکه در شرکتهای کوچک، هماهنگی سادهتر است و میتوان به مشتریان نزدیکتر بود، اما تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان میدهد که نرخ موفقیت نوآوری در شرکتهای کوچکتر به هیچوجه از نظر آماری، بالاتر از شرکتهای بزرگ نیست. امروزه شرکتهای بزرگ بخشی از جریان نقدینگی خود را به سرمایهگذاری اختصاص میدهند و به همین دلیل به لبه نوآوری دست پیدا کردهاند. قطعا اگر «سایز» یک مانع برای نوآوری نبود، دیگر تبدیل به بهانهای برای عملکرد ضعیف شرکتها نمیشد. نوآورترین شرکتهای دنیا در گزارش امسال گروه بوستون، نسبت به سالهای گذشته بزرگتر شدهاند. پس چه عواملی شرکتهای بزرگ نوآور را از سایر شرکتهای بزرگ متمایز میکند؟
شرکتهای بزرگ و نوآور
شرکتهای بزرگ در مسیر نوآوری با چند مانع رایج روبهرو هستند. دو مشکلی که تمام شرکتهای بزرگ در نظرسنجی نوآوری ۲۰۲۰ گروه بوستون به آن اشاره کردهاند، عدم انضباط در تخصیص منابع (۳۱ درصد) و دشواری متحد کردن سازمان با استراتژی نوآوری (۲۷ درصد) بوده است. اما همه شرکتهای بزرگ شبیه یکدیگر نیستند. بیش از ۴۰ درصد از شرکتهای بزرگ (با درآمدهای یک میلیون دلاری و بیشتر) در تحقیقات ۲۰۲۰، بر این دو مانع کلیدی غلبه کردهاند. این شرکتها در دسته رهبران نوآوری قرار میگیرند؛ یعنی میزان فروش خدمات و محصولاتی که این شرکتها در سه سال اخیر راهاندازی کردهاند، بیشتر از مقدار متوسط فروش در صنعت آنها بوده است. در دسته شرکتهای کوچک، تقریبا ۵۰ درصد از آنها بر این موانع غلبه کردهاند. بنابراین، شرکتهای کوچکتر احتمالا بهتر از شرکتهای بزرگ عمل میکنند؛ اما این عملکرد در اندازه کوچکتری است و از نظر آماری قابلتوجه نیست. رهبران نوآوری، صرف نظر از اندازه آنها، بهطرز چشمگیری شبیه به یکدیگر هستند. رهبران کوچک، به اندازه شرکتهای بزرگ درصدی از درآمد خود را در نوآوری سرمایهگذاری میکنند. شرکتهای بزرگ و کوچک، سرعت مشابهی در بازار دارند و نتایج مشابهی به دست میآورند. تفاوت اصلی بین رهبران نوآوری زمانی مشخص میشود که شرکتهای بزرگ را با یکدیگر مقایسه میکنیم. شرکتهای بزرگی که رهبر نوآوری هستند و نتایج بهتری نسبت به شرکتهای بزرگ همتای خود به دست میآورند، سرمایه بیشتری (۱/۴ برابر) را برای برنامههای نوآوری خود صرف میکنند و ۴ برابر نتیجه بهتری نسبت به دیگران بهدست میآورند. مدت زمان آماده شدن و ورود محصول به بازار برای رهبران نوآور حدود ۵ ماه بیشتر از مدت زمان موردنیاز برای ورود محصول سایر شرکتهای بزرگ به بازار است.
غلبه بر موانع
پس تفاوت کلیدی بین رهبران نوآور و سایر شرکتها در دسته شرکتهای بزرگ چیست؟ بسیار عجیب است که فاکتور «فرهنگ» در دسته این تفاوتها قرار ندارد؛ در واقع فرهنگ هر دو دسته از شرکتهای بزرگ بسیار شبیه یکدیگر است. در واقع توصیف فرهنگ نوآوری و دستیابی به آن بسیار سخت است. همانطور که داههای این تحقیق نشان داد، فرهنگ سازمانی پیششرط موفقیت نوآوری نیست؛ اما با یکدیگر همبستگی دارند و حتی ممکن است فرهنگ نوآوری، نتیجه و دستاورد موفقیت نوآوری باشد. رهبران نوآوری، چند اولویت مشخص دارند و با دقت بیشتری سیستم نوآوری خود را طراحی میکنند. دیرپذیرندگان (Laggards) در ابتدا باید توجه زیادی به درست کردن اساس کار خود داشته باشند که عبارتاند از: ساخت مرکز رشد جدید، توسعه مهارتها، دریافت حمایت رهبران و ایجاد یک جهت واضح و استراتژیک برای تلاشهای نوآوری. به نظر میرسد که رهبران نوآور این سعادت را دارند که به موضوعات مهمتری مانند پاسخگویی به تقاضای شدید در بازار بپردازند. همچنین ۱۵ درصد احتمال بیشتری وجود دارد که رهبران، نوآوری در مدل کسبوکار خود را در اولویت قرار دهند؛ البته این میزان در صنایع مختلف یکسان نیست. نوآوری در سطح مدل کسبوکار (برای محافظت از مدلهای سود موجود، ارائه پیشنهادات کاملا جدید برای پاسخ به نیازهای نوظهور مشتری یا انطباق مدلهای فعلی کسبوکار با تغییرات مداوم در محیط کسبوکار)، میتواند یک مزیت مهم را به ویژه در محیطهای آشفته ایجاد کند.
طراحی یک سیستم نوآوری برنده
تجزیهوتحلیل عمیقتر تفاوت بین رهبران و دیرپذیرندگان در یک صنعت نشان میدهد، رهبران مزیت خود را در پنج جنبه از سیستمهای نوآوری از جمله استعداد، هدف، حکمرانی، مدیریت قیف و مدیریت پروژه گسترش میدهند. بانک اطلاعاتی بنچمارکهای گروه مشاوران بوستون نشان میدهد که دستیابی به یک سطح از پیشرفت در مقیاس بلوغ پنج نقطهای در هر یک از این پنج جنبه میتواند منجر به افزایش بازده نوآوری از ۰/۵ تا ۰/۸ درصد شود. (درصد فروش محصولات، خدمات یا مدلهای تجاری معرفی شده در سه سال گذشته) بهبود یک سطح در هر پنج بعد، بازده نوآوری را ۳/۴ واحد افزایش میدهد که رقم زیاد و در عین حال قابل دستیابی برای هر شرکت بزرگ است. هدف الهامبخش سازمان درک واضح و مشترکی از معنای «نوآوری» دارد. رهبران نوآور در یک صنعت، هدف نوآوری خود را با استراتژی شرکت هماهنگ میکنند و با تعهدات منابع سرمایه، بودجه عملیاتی و حمایت مدیریت ارشد، از این هدف پشتیبانی میکنند. یک سیستم فرمان رهبران کسبوکار با ایجاد یک شبکه برای کسبوکار و بازتنظیم این شبکه در صورت تغییر عناصر، شانس موفقیت خود را افزایش میدهند. به عنوان مثال، بیشتر شرکتهای بزرگ اکنون شبکهای متشکل از مجموعه متنوعی از شرکای اکوسیستم و مراکزی از جمله مراکز رشد داخلی، صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر و شتابدهنده دارند تا با تکمیل تلاشهای توسعه درونسازمانی خود، نوآوری را تسریع کنند. در عمل، اغلباوقات این مراکز از نظر وسعت با یکدیگر همپوشانی دارند که باعث تضعیف اثربخشی آنها میشود. برای مثال گروه مشاوران بوستون در یکی از مشاورههای خود به یک شرکت تولیدکننده بینالمللی همین موضوع را مشاهده کرد. ماموریت مراکز مختلف این شرکت با یکدیگر همپوشانی داشت؛ تنشهای رقابتی بین آنها ایجاد شده بود و ارتباط آنها با بیزینس اصلی قطع بود. این شرکت با راهاندازی یک سیستم فرمان منسجم و تعریف نقشهای خاص و تنظیم معیارهای موفقیت برای هر یک از این مراکز، این همپوشانیها را اصلاح کرد. استعداد رهبران در تلاش هستند تا از استعدادهای داخلی و خارجی برای تیمهای نوآوری خود استفاده کنند. آنها منابعی را برای جذب، آموزش و حفظ بهترین افرادی که میتوانند پیدا کنند اختصاص میدهند و در اغلب اوقات نیز آنها را بر اساس تجربه کارآفرینی اولولیتبندی میکنند. از نظر گروه مشاوران بوستون، چیزی که بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر عملکرد شرکتها دارد، توانایی آنها در اختصاص بهترین استعداد درونی سازمان به تیمهای نوآوری است. برای مثال یک شرکت فناوری سلامت، مدیر ارشد فناوری خود را در جایگاه رئیس تحقیق و توسعه شرکت قرار داد و درسهایی از کسبوکار به مدیران فناوری خود آموزش داد تا هر یک از آنها به یک مالک محصول (product owner) تبدیل شوند و توانایی رهبری تیمهای متشکل از متخصصان در حوزههای مختلف را داشته باشند. این شرکت فناوری سلامت به کمک این روش توانست بیش از هر زمان دیگری راهحلهای دیجیتالی جدید ارائه دهد. ذهنیت پرتفوی (سبد سهام) رهبران به شکل و کیفیت قیف نوآوری خود و فرآیندهای مدیریت آن توجه زیادی میکنند. جای تعجب نیست که آنها تمایل دارند قیفهای وسیعتری داشته باشند؛ زیرا آنها توانایی تولید ایدههای بالقوه باارزش و تبدیل بهترین ایدههای خود به محصولات یا خدمات مقیاسپذیر را دارند. مدیریت قیف در نهایت به کیفیت تصمیمگیری در چند تصمیم مهم و همچنین توانایی اتخاذ همزمان یک پروژه و یک چشمانداز پرتفوی بستگی دارد. رهبران نوآور با ایجاد مجموعهای متمرکز از ابزارها و معیارهای برقراری تماس صحیح، اطمینان از تعادل ایدهآل بین مشارکت عملی و غیرعملی و ایجاد مشوقهای مناسب زمینه را برای تصمیمگیری بهتر ایجاد میکنند. علاوه بر این، رهبران بهطور مداوم تجزیهوتحلیلهای زیادی انجام میدهند تا مطمئن شوند که از اشتباهات خود درس میگیرند. بهترین نوآوران نه تنها این کار را برای پروژههای شکستخورده انجام میدهند؛ بلکه برای تصمیمگیری درباره بودجه نیز از تجزیهوتحلیل کمک میگیرند تا از کیفیت تصمیمگیری خود مطمئن باشند. تیمهای توانمند در نهایت موفقیت نوآوری یک شرکت به کیفیت تیم نوآوری بستگی دارد. تیمهای خوب کوچک هستند (آنها به قانون دو پیتزا جف بزوس پایبند هستند)؛ اما قابلیتهای بسیار متنوعی دارند و ترکیبی از مدیران محصول، مهندسان و طراحان در کنار یکدیگر کار میکنند. آنها معمولا برای یافتن راهحل مشکلات، روشهای مبتنی بر داده و روشهای انسانمحور را ترکیب میکنند تا ارزشافزوده برای مشتریان ایجاد شود. این تیمها به یک درجه استقلال سالم در یک چارچوب حمایتی از سوی مدیران نیاز دارند. در حالت ایدهآل، آنها توسط یک مالک محصول قوی هدایت میشوند که وظیفه اصلی آنها به حداکثر رساندن مطلوبیت و دوام نوآوری است؛ در حالی که امکان تحویل نوآوری در یک زمان قابلقبول و با هزینه قابلقبول را از نظر فنی امکانپذیر میکنند. مشوقها نیز اهمیت زیادی دارند. شرکتهایی که به موفقیت کمتری دست پیدا میکنند، تیمهای خود را بر اساس میزان دستیابی آنها به نتایج موردانتظار مدیریت میکنند؛ اما رهبران نوآور در ازای به دست آمدن نتایج با کیفیت بالا مانند دستیابی به یک موفقیت چشمگیر در بازار به اعضای تیم پاداش میدهند. در نهایت، موفقیت یک شرکت در نوآوری به کیفیت تیمهای نوآوری شرکت بستگی دارد گروه مشاوران بوستون اخیرا در زمینه بهبود عناصر سیستم نوآوری به یک شرکت بزرگ خودروسازی کمک کرده بودند. اکنون در این شرکت، ایدهپردازی اولیه از طریق جفت شدن فناوری عمیق و پیشبینی نظارتی با مشتریمداری آغاز میشود. تیمهای نوآوری در سازمانها ریسکهای فنی، ریسکهای بازار و بهطور کلی ریسکهای کسبوکار را مشخص میکنند. همچنین از طریق چنین آزمون علمی، بزرگترین خطرات نوآوری را ابتدا برطرف میکنند و احتمال موفقیت نهایی در بازار را تا حد زیادی بهبود میدهند. تبدیل شدن به یک شرکت نوآور بزرگ، تنها از طریق اتخاذ بهترین روشها مانند روشهای ذکرشده در بالا اتفاق نمیافتد. برای رسیدن به این هدف باید به تغییرات تکنولوژی یا رگولاتوری در بازارها یا هنجارهای اجتماعی توجه داشت؛ سپس درک کرد که این تغییرات چه فرصتهایی را ایجاد میکنند و چه فرصتهایی را از بین میبرند. از بسیاری جهات، موفقترین شرکتها، نوآوری را یک سفر یادگیری میدانند که مقصد این سفر در پاسخ به تغییر شرایط سفر همواره در حال تغییر است. همانطور که قبلا ذکر شد، چالش نوآوری واقعی برای شرکتهای بزرگ، دستیابی به یک موفقیت نیست؛ بلکه کسب این موفقیت برای چندین بار است.
نوآوری، یکبار کافی نیست
ترانه «ماکارنا» در سال ۱۹۹۶، موسیقی برتر در ۱۵ نمودار جهانی شد و در هفت کشور گواهی پلاتین موسیقی دریافت کرد. این یک اتفاق ناگهانی و عجیب بود. گروه سازنده این موسیقی عملکرد خوبی داشتند؛ اما بعد از آن هرگز در نمودارهای موسیقی دنیا نمایان نشدند. این موضوع درباره استارتاپها نیز صادق است. اغلباوقات از آنها انتظار میرود که حداقل یکبار عملکرد خوبی داشته باشند تا توسط شرکت بزرگی خریداری شوند. خریده شدن یک استارتاپ توسط شرکتی بزرگ، یک پیروزی بزرگ برای استارتاپ است؛ اما شرکتهای بزرگ استانداردهای بالاتری دارند. ارزیابی آنها به میزان اعتقاد بازار به موفقیت آینده آنها در زمینه نوآوری بستگی دارد و اگر در ایجاد نوآوری موفق نشوند، توسط بازار تنبیه میشوند. همانطور که قبلا اشاره شد، از بین ۱۶۲ شرکتی که از سال ۲۰۰۵ در لیست نوآورترین شرکتهای گروه مشاوران بوستون قرار دارند، تقریبا هشت شرکت در همه سالها در لیست حضور داشتهاند و تنها ۱۲ درصد از این شرکتها، بیش از ۱۰ بار در این لیست ظاهر شدهاند. نوآوری سریالی بسیار سخت است؛ اما در محیط رقابتی امروز با مشتریان در حال تغییر، ضروری است. ۲۰ شرکت فناوری که بیش از ۱۰ بار در این لیست قرار گرفتهاند از صنایع مختلفی از جمله خردهفروشی، خودرو، کالاهای صنعتی و محصولات مصرفی بودهاند. ایلان ماسک، بنیانگذار شرکت تسلا که تاکنون ۷ بار در لیست نوآورترین شرکتها قرار گرفته، میگوید: «دستگاه ساخت خودرو، حتی از خود خودرو نیز مهمتر است.» نکته مهمی در توصیه او نهفته است. نوآوران سریالی به دلیلی کیفیت هر یک از فعالیتهای خود موفق نمیشوند؛ بلکه موفقیت آنها به این دلیل است که از قدرت سیستمهای نوآوری زیربنایی خود استفاده میکنند و استراتژی، اکوسیستمها، مدیریت سبد سهام، حاکمیت، توسعه، مدیریت عملکرد و موارد دیگر را در یک مفهوم یکپارچه ترمیب میکنند. بنابراین برای اینکه بارها و بارها موفق شوید به چه چیزی نیاز دارید؟
سیستمسازی موفقیت در نوآوری
نوآوری موفق، هزینه دارد. یک سرمایهگذاری ۱۰۰ دلاری در شاخص جهانی MSCI (شاخص جهانی بازار سهام) در سال ۲۰۰۵، در پایان سال ۲۰۱۹ تقریبا ۲۵۱ دلار ارزش داشت. اما در همان زمان، سرمایهگذاری ۱۰۰ دلار در شرکتهای نوآور حدود ۳۲۷ دلار ارزش داشت که به معنای ۳۰ درصد سود بیشتر در حالت دوم است. همه افراد داستان فیل و مردان نابینا را میدانند. در این داستان هر مردی میتواند بخشی از حیوان را حس و توصیف کند، اما هیچ یک از آنها نمیتوانند درک کلی از آن را بهدست آورند زیرا فیلها بزرگ هستند. سیستمهای نوآوری نیز پیچیده و چندوجهی هستند و افراد و تیمها را از چندین عملکرد درگیر میکنند. این سیستمها میتوانند قسمتهای سازمانی متحرک زیادی از جمله R&D، شرکای اکوسیستم، مراکز رشد، شتابدهنده و صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر شرکتی داشته باشند. در سالهای اخیر، ما جنبههای خاصی از این سیستمها را بررسی کردهایم؛ چگونه نوآوران موفق، ایدهها را بهدست میآورند؛ چگونه آنها همکاری میکنند؛ چگونه سازماندهی میشوند تا از نوآوری پشتیبانی کنند و چگونه فناوریهای جدید را در برنامههای خود قرار میدهند. شرکتهایی که سیستم نوآوری قوی دارند، همه این کارها را به خوبی انجام میدهند؛ اما اغلباوقات کافی نیست. سیستمهای نوآوری پویا هستند و برای دستیابی به سطح مطلوب رشد سودآوری ارگانیک، باید بهصورت مرتب بازطراحی و اصلاح شوند. البته این سیستمها همیشه باید بهطور کلی دیده شوند. گروه مشاوران بوستون بر اساس تحقیق و تجربه خود، سیستمهای نوآوری را با ۱۰ عنصر ارزیابی میکنند. هفت مورد مربوط به پلتفرمهای نوآوری و سازمان است که اهداف بزرگ را تعیین، حوزههای نوآوری را تعریف و نقشها را محدود میکند؛ نمونهکارها را شکل میدهند و عملکرد را اندازهگیری کرده و پاداش میدهند. سه عنصر ارزیابی نیز با عمل واقعی انتقال مجموعهای از پروژهها برای تاثیرگذاری مرتبط است. دادههای پایگاه داده بنچمارک نوآوری گروه مشاوران بوستون نشان میدهد که خروج نوآوری شرکتهایی با سیستم بهتر، ۵ تا ۲۰ درصد افزایش پیدا میکند. (درصد فروش محصولات، خدمات یا مدلهای کسبوکار معرفیشده در سه سال گذشته). طبق تجربه گروه مشاوران بوستون، نوآوران سریالی درک میکنند که برای موفقیت و رسیدن به هدف مشترک تولید یک سری محصولات یا خدمات جدید که تاثیرات مثبتی در بازار ایجاد میکنند، همه جنبههای نوآوری باید بهخوبی با یکدیگر کار کنند.
آغاز مسیر نوآوری
برای همه رهبران، حتی آنهایی که بینش دقیقی به سازمان خود دارند، بسیار سخت است که با یک نگاه ساده به سیستم کسبوکار مشخص کنند چه چیزی کار میکند و چه چیزی کار نمیکند. در اکثر سازمانهای بزرگ، مدیرعامل تنها رهبری است که قدرت لازم برای هدایت یک سیستم نوآوری در سازمان را دارد. سایر رهبران در سازمان، اختیارات جزئی دارند و برای اینکه بتوانند در سازمان تحول ایجاد کنند باید ائتلافهایی را در سراسر سازمان ایجاد کنند. یک فرآیند نوآوری موثر با ایجاد یک زبان مشترک و دقیق برای نوآوری، ساخت یک پایه حقیقی برای فرم دادن به چالشها و واگذار کردن کنترل فعالیت نوآوری به مدیرعامل آغاز میشود. تنها در این صورت رهبران میتوانند تصمیم بگیرند که ابتدا روی چه موضوعی تمرکز کنند و متوجه شوند که وضعیت چه کارهایی خوب است؟ مهمترین نقاط ضعف سازمان چیست؟ کدام یک از موارد استراتژی، فرهنگ، دولت، فرآیند، استعداد و مشوقها در ابتدا باید به دقت بررسی شود؟ گروه مشاوران بوستون بعد از تحقیقات خود به این نتیجه رسید که بهترین روش برای شروع، استفاده از مجموعه سوالاتی است که هر یک از آنها روی ۱۰ عنصر اساسی سیستم نوآوری سازمان تمرکز دارد. گروه مشاوران بوستون این سوالات را بر اساس سالها تجربه خود در حوزه نوآوری ایجاد کرده و آنها را به کمک پایگاه داده بنچمارک خود شامل دادههای مرتبط با عملکرد بیش از هزار شرکت در بخش نوآوری، اعتبارسنجی کرده است. مجموعه سوالاتی که سازمانها برای شروع مسیر نوآوری خود باید از خود بپرسند عبارتاند از: ۱- جاهطلبی نوآوری آیا ما هدف نوآوری مشترکی داریم؟ آیا هدف الهامبخشی در راستای استراتژی سازمان و ایجاد ارزش تعیین کردهایم که از بهترین استعداد ما برای ابداع راههای بهتر خدمت به مشتریان و جامعه پشتیبانی کند؟ ۲- دامنههای نوآوری آیا استراتژی نوآوری ما مبتنی بر بینش و آیندهنگری عمیق مشتری است که به ما کمک کند تصمیم بگیریم چه کاری انجام دهیم؟ (یا چه کاری انجام ندهیم) آیا ما روی تعداد محدودی از حوزههای نوآوری که احتمال پیروزی زیادی در آنها داریم، تمرکز میکنیم؟ ۳- سیاست نوآوری آیا بودجه سازمان و ذینفعان با اولویتهای مشترک نوآوری ما مطابقت دارند؟ آیا در صورت تغییر اولویتهای سازمان، این افراد و میزان بودجه سازمان بلافاصله دوباره تنظیم میشوند؟ ۴- مدیریت اجرایی آیا معیارها و مشوقهای ما به پیشرفت قابل پیشبینی و افزایشی و ایدهها نوآورانه پاداش میدهند؟ آیا رهبرانی که ایدههای جدید میدهند یا شکستهای احتمالی را زودتر پیشبینی میکنند شناسایی میکنیم؟ ۵- سازمان و اکوسیستم آیا برای اطمینان از همکاری یکپارچه و تحقق اهداف خود، نقشهای روشنی برای همه عناصر متفاوت اکوسیستم نوآوری گسترده خود (به عنوان مثال واحدهای تحقیق و توسعه، صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر، واحدهای دیجیتال و شرکای خارجی) داریم؟ ۶- استعداد و فرهنگ آیا افراد مناسبی برای ساخت کسبوکار داریم؟ آیا بااستعدادترین افراد سازمان را به مهمترین چالشهای نوآوری اختصاص دادهایم؟ ۷- تقاضای کافی برای ایده (Idea-to-Market Fit) آخرین ایده بدیعی که برای حل مشکلات بزرگ مشتریان توسعه دادهایم چه بوده است؟ ۸- مدیریت پروژه آیا ما دیدگاه روشنی نسبت به مزیت رقابتی خود داریم و آیا واقعا موفق به استفاده از آن هستیم؟ ۹- مدیریت قیف پروژههای بالقوه ارزشمند ما به شکل قیف هستند یا به شکل سیلندر؟ آیا ما از اشتباهات گذشته خود درس میگیریم؟ ۱۰- مدیریت سبد سهام (پرتفوی) آیا ما بهصورت استراتژیک سبد سهام خود را مدیریت میکنیم تا بین محصولات، خدمات و مدلهای کسبوکار جدید تعادل برقرار کنیم؟ آیا ما پرتفوی و اولویتهای خود را از دیدگاه کووید۱۹ مجددا ارزیابی و متعادل کردهایم؟ شرکت مشهور اپل که از سال ۲۰۰۵ در اولین جایگاه لیست ۵۰ شرکت برتر نوآور در دنیا قرار دارد را در نظر بگیرید. شرکت اپل یک نمونه موفق است. این شرکت ابتدای دهه ۱۹۹۰ میلادی با از دست دادن پلتفرم وینتل در دردسر بزرگی افتاده بود؛ اما بعد از بازگشت استیو جابز در سال ۱۹۹۷، سیستم نوآوری سازمان برای رسیدن به موفقیتهای بیشتر دوباره طراحی و تنظیم شد. او از طریق همکاری با مایکروسافت اکوسیستم خود را گسترده کرد؛ با توسعه پروژههای ارزشمندی مانند iMac اکوسیستم خود را تقویت کرد و با تعریف حوزههای جدیدی از نوآوری، جاهطلبی خود را افزایش داد. (تولید آیپاد در سال ۲۰۰۱ و ایجاد اپلیکیشن موسیقی iTunes در سال ۲۰۰۳) این اقدامات باعث تقویت منابع این شرکت و جذب استعدادهای زیادی شد که سوخت بسیار خوبی برای ماشین نوآوری سریالی اپل بودند و هنوز در این شرکت مشغول به کار هستند و حتی بیشتر از بنیانگذار اپل در این شرکت حضور داشتهاند. ساخت یک سیستم نوآوری موثر به زمان و تجربه نیاز دارد. تمرین فراوان و درس گرفتن از موفقیتها و شکستها نیز در این مسیر ضروری است. لیست ۱۰ سوال ما نباید جایگزین ارزیابی سیستماتیک در سازمان شود. یک سازمان باید در زمانهای مختلف، تمام عوامل سیستم نوآوری خود را مجددا ارزیابی و اعتبارسنجی کند تا مطمئن شود که بیشترین ارزش ایجاد میشود. طبق تجربه گروه مشاوران بوستون، این سوالات نقطه آغازی برای رهبران نوآوری هستند تا تغییرات لازم را ایجاد کنند؛ ذینفعان را جمع کنند و نقاط مناسب برای شروع کار را مشخص کنند. به یاد داشته باشید که موفقترین شرکتهای نوآور سریالی متولد نمیشوند؛ بلکه ساخته میشوند.
۵۰ شرکت نوآور برتر دنیا در سال ۲۰۲۰
لیست نوآورترین شرکتهای دنیا در سال ۲۰۲۰ توسط گروه مشاوران بوستون و بر اساس نظرسنجی از ۲۵۰۰ مدیر نوآوری از سراسر دنیا (۶۳ درصد مدیران ارشد و ۳۷ درصد معاون یا معاون ارشد مدیران عامل) تهیه شده است. این نظرسنجی از ماه آگوست ۲۰۱۹ تا اکتبر ۲۰۱۹ به طول انجامیده است. در این تحقیق، عملکرد شرکتها در چهار بعد مختلف ارزیابی شده و با گرفتن میانگین از مجموع امتیازات هر شکت، رتبه آنها در لیست مشخص شده است. همانطور که ذکر شد در تحقیق امسال بعد جدیدی برای ارزیابی عملکرد شرکتها در نظر گرفته شده که تنوع و شدت شکستن مرزها توسط هر شرکت را به تصویر میکشد. امتیاز هر شرکت در این بخش از طریق ارزیابی توانایی شرکت در شکستن موانع ورود به صنعت و بازی در مجموعهای از بازارهای خارجی اندازهگیری میشود.
