برای توسعه تیم کاری و جذب افراد بااستعداد بهتر است فرآیند استخدامی خود را دگرگون کنید.
از زمان جنگ جهانی دوم به بعد، شرکتهای بزرگ معمولا روند استخدام را به شکل زیر انجام میدادند: کارشناسان منابع انسانی ابتدا شغل را بهطور دقیق تجزیه و تحلیل میکردند تا وظایف و ویژگیهای کارمند مناسب برای آن را تعیین کنند. در مرحله بعدی، شغل را ارزیابی میکردند تا مشخص شود که آیا این شغل در چهارچوب سازمانی قرار دارد یا نه و در صورتی که با چهارچوبها مطابقت دارد، چه مقدار دستمزد (به ویژه در مقایسه با سایر مشاغل) باید برای آن پرداخت شود؟ بعد از این مرحله برای جذب نیروهای کار آگهیهای تبلیغاتی چاپ میشد و متقاضیان درخواست خود را برای آن شرکت ارسال میکردند. سپس تیم منابع انسانی درخواستهای متقاضیان را بر اساس عوامل مختلفی مانند آزمونهای مهارتی، تستهای شخصیتشناسی و مصاحبهها، مرتب میکردند. بر اساس دادههای سرشماری، رویکردهای استخدامی حالحاضر هم تفاوتهای چندانی با آن زمان ندارد؛ اما این روند استخدام دیگر کارآمد نیست. بر اساس تحقیقات Korn Ferry، بسیاری از شرکتهای آمریکایی حداقل ۴۰ درصد یا حتی تمام مراحل استخدام را برونسپاری میکنند و برای اینکار اغلب از پیمانکاران فرعی (معمولا در هند و فیلیپین) کمک میگیرند. پیمانکاران فرعی برای یافتن نامزدهای احتمالی در لینکدین و شبکههای اجتماعی جستوجو میکنند و گاهیاوقات به طور مستقیم با گزینههای احتمالی تماس میگیرند تا ببینند آیا میتوانند آنها را متقاعد کنند که برای موقعیت شغلی خاصی درخواست دهند. به عنوان مثال، پیمانکاران فرعی برای استخدام برنامهنویسان ممکن است در وبسایتهایی که عموما برنامهنویسان از آن بازدید میکنند به جستوجو پرداخته و اطلاعات آنها را طریق کوکیها جستوجو کنند؛ سپس به ارزشیابی رزومه آنها بپردازند. در شرکتهایی که کارهای استخدامی را برونسپاری نمیکنند، برای پر کردن موقعیتهای شغلی خالی، مدیرانی هستند که مشخص میکنند هر جایگاه چه ملزوماتی میخواهد و در آگهی جذب نیرو چه اطلاعاتی باید درج شود. وقتی درخواستهای شغلی که عموما فرمهایی الکترونیکی هستند، ارسال میشوند، نرمافزار ردیابی متقاضیان با جستوجوی کلمات کلیدی مدنظر مدیران استخدامی، فرمهای درخواست شغل را بررسی میکنند. سپس فرآیند استخدام مجددا به فرآیندهای قدیمی نزدیک میشود. در این مرحله میتوان برای پیدا کردن بهترین فرد برای یک جایگاه شغلی از برخی از نرمافزارهای جستوجووشمند کمک گرفت که از صدا، زبان بدن، سرنخهای شبکههای اجتماعی و به ویژه الگوریتمهای یادگیری ماشین استفاده میکنند. استخدام استعدادهای مناسب همچنان یکی از نگرانیهای عمده مدیران عامل و مدیران اجرایی است. نتایج نظرسنجی PwC در سال ۲۰۱۷ نشان میدهد که مدیران ارشد، دسترسی محدود به نیروهای کار بااستعداد و بامهارت را بزرگترین تهدید برای تجارت خود میدانند. به همین دلیل بسیاری از کارفرمایان مبلغهای هنگفتی را برای استخدام هزینه میکنند که بر اساس برآورد انجمن مدیریت منابع انسانی در ایالات متحده آمریکا، برای هر شغل به طور متوسط ۴۱۲۹ دلار و چندین برابر این مبلغ برای نقشهای مدیریتی پرداخت میشود. این در حالی است که هر ساله ۶۶ میلیون جایگاه شغلی عالیرتبه در آمریکا ایجاد شده و جای تعجب نیست که اکثر بودجه ۲۰ میلیارد دلاری منابع انسانی شرکتها به فرآیندهای استخدامی اختصاص پیدا میکند. سوال اینجا است که چرا کارفرمایان در حالی که نسبت به کارکرد این روشهای جدید استخدام اطلاعات بسیار کمی دارند، همچنان هزینههای کلانی را صرف استفاده از این روشها میکنند؟
مشکل کجاست؟
بررسیهای متعددی نشان میدهد که کارفرمایان از سختی فرآیند استخدام شکایت دارند. یکی از دلایل این شکایتها میتواند وسواس زیاد کارفرمایان در استخدام، به ویژه در بازار کار راکد حالحاضر باشد. از اواخر جنگ جهانی دوم تا دهه ۱۹۷۰، شرکتها تقریبا ۹۰ درصد از جای خالی خود را از طریق ارتقا شغلی و انتصابات جانبی پر میکردند، اما امروز این رقم به یکسوم یا کمتر کاهش یافته است و فرصتهای شغلی به جای ارتقا درون سازمانی، بیشتر با استخدام از خارج شرکت پر میشوند. آنچه رویکرد استخدام برون سازمانی را برای کارفرمایان جذاب میکند این است که در استخدام نیروهای کار از خارج شرکت، دیگر نیاز به صرف هزینه برای آموزش و توسعه کارمندان نیست. از زمان شروع موج اصلاحی اوایل دهه ۱۹۸۰، یافتن افراد بااستعداد و باتجربه در خارج از شرکت آسان شده است. امروزه تنها ۲۸ درصد از مدیران منابع انسانی، از نامزدهای داخلی برای پر كردن موقعیتهای شغلی خالی استفاده میکنند. ترفیع درون سازمانی کمتر، به این معنی است که تمرکز استخدام دیگر روی افراد تازه وارد و فارغالتحصیلان متمرکز نیست. اکنون شرکتها باید در استخدام افراد با سطوح مختلف مهارت داشته باشند؛ زیرا بسیاری از نامزدهای موردنظر آنها قبلا در جایی دیگر مشغول به کار بودهاند و ممکن است نیازی به آموزش نداشته باشند. همین امر یکی از دلایلی است که فرآیند استخدام را سخت میکند. سخت شدن نگهداری نیروهای کار، یکی دیگر از دلایل پیچیده شدن روند استخدام در این روزها است. شرکتها نیروی کار شرکتهای رقیب خود را جذب میکنند و در نتیجه جایگزینی نیروی کار ازدسترفته نیز به کار کارفرمایان اضافه شده است. اطلاعات آماری اداره کار ایالات متحده نشان میدهد که ۹۵٪ استخدامها برای پر کردن موقعیتهای شغلی انجام میشود که از قبل در سازمان وجود داشته است. دادههای وبسایت لینکدین نشان میدهد که بسیاری از کارمندان بهدلیل عدمترفیع شغلی در محل کار خود، به صورت داوطلبانه از شرکت جدا میشوند و به دنبال پیشرفت شغلی در شرکت دیگری میروند.
روند استخدام
وقتی به روند استخدام اکثر شرکتها نگاه میکنیم، متوجه میشویم که کارفرمایان به دلیل وسواس در استفاده از فناوریهای جدید و کاهش هزینهها، هدف نهایی را که استخدام بهترین کارمند ممکن برای موقعیت شغلی موردنظر است، فراموش میکنند. در ادامه به بررسی شیوههای اصلاح مجدد فرآیندهای استخدامی میپردازیم:
برای مشاغل غیرواقعی آگهی چاپ نکنید
هزینه انتشار آگهیهای شغلی در وبسایت شرکتها تقریبا صفر است. بنابراین تعجبآور نیست که برخی از شغلهایی که در آگهیها نوشته میشوند، عملا وجود خارجی ندارند و کارفرمایان صرفا به دنبال پیدا کردن افراد با استعداد هستند. حتی ممکن است پس از جذب به فکر ایجاد موقعیت برای فرد استخدام شده بگردند. به همین دلیل است که اکثر آگهیهای شغلی حتی پس از پر شدن موقعیتها همچنان در وبسایت باقی میمانند تا داوطلبان را برای موقعیتهای آینده جذب کنند. از آنجا که این آگهیهای مشاغل تخیلی، بازار کار را اشباعتر از آنچه واقعا هست نشان میدهد، سیاستگذاران اقتصادی را به اشتباه میاندازد و باعث ناامیدی افراد جویای کار میشود.
آگهیهای استخدامی را با الزامات واقعبینانه طراحی کنید
مشخص کردن شرایط یک شغل و ویژگیهای موردنیاز نامزدها، امروزه به چالش بزرگتری تبدیل شده است. نتایج تحقیقات اخیر نشان میدهد که شرکتها لیستی از الزامات شغلی مورد نظر خود را تهیه و آن را وارد نرمافزارهای ردیابی و بررسی رزومه متقاضیان میکنند؛ سپس نرمافزار بر اساس الزامات وارد شده، رزومهها را دستهبندی میکند. قطعا برای اینکه بهترین فرد را برای جایگاه شغلی خود استخدام کنید، باید الزامات واقعبینانهای برای آن در نظر بگیرید.
وضعیت کانالهای استخدامی را بررسی کنید
تنها تعداد کمی از کارفرمایان میدانند که کدام روش استخدام، بهترین افراد را با کمترین هزینه جذب کسبوکارشان میکند؛ زیرا نتایج روشهای استخدامی خود را بررسی نمیکنند. شرکتها باید کانالهای استخدامی و عملکرد کارکنان استخدام شده در نتیجه آن کانالها را کنترل کنند تا مشخص شود کدام روش بهترین نتیجه را در پی دارد. به عنوان مثال برای استخدام یک استاد در دانشگاه، باید بررسی کنید که فارغالتحصیلان کدام دانشگاهها بهترین عملکرد، بیشترین ماندگاری و کمترین دستمزد دریافتی برای شروع را دارند.
افراد کمتری را ترغیب به پر کردن فرم درخواست شغل کنید
فرآیندهای استخدامی کسبوکارها بیشتر شبیه به یک قیف است که خوانندگان آگهیهای استخدام یک شرکت متقاضی آن میشوند، مصاحبه میکنند و در نهایت در صورت قبولی در مصاحبه به آنها شغل پیشنهاد میشود. متاسفانه، تلاشهایی که تنها با هدف سریعتر و ارزانتر کردن فرآیند استخدام انجام شده است، متقاضیان بیشتری را به داخل قیفهای استخدامی سرازیر میکند. کارفرمایان استخدام را در وهله اول از طریق بازاریابی انجام میدهند و سعی میکنند نشان دهند که مکانی عالی برای کار هستند. بهتر است خلاف این مسیر شنا کنید. متقاضیان کمتر اما با مهارت بیشتر، برآیند بهتری در استخدام خواهند داشت، زیرا هر متقاضی برای شما هزینه و مسئولیت قانونی دارد و شما را در قبال نامزدها متعهد میکند. هنگامی که افراد برای یک شغل تقاضا میدهند، ممکن است در مورد مهارتها یا علایق خود کاملا صادق نباشند، زیرا طبیعتا آنها میخواهند شانس استخدام خود را بالا ببرند و در مقابل توانایی کارفرمایان در کشف حقیقت هم محدود است. ارائه یک دید واقعبینانه از شغل به متقاضیان میتواند در همان ابتدا متقاضیان نامتناسب با کار را از لیست حذف کند. گوگل با طراحی بازی به متقاضیان کار کمک میکند تا پیش از ارائه درخواست کار با تماشای نسخه بازی آن موقعیت شغلی درکی از چگونگی انجام آن کار داشته باشند. مجموعه اقامتی ماریوت حتی در مورد کارمندان سطح پایین خود نیز همین استراتژی را پیادهسازی کرده است. بازی My Marriott Hotel جوانان کمتجربه در کشورهای در حال توسعه را مورد هدف قرار میدهد تا به آنها نشان دهد که کار در یک هتل چگونه است و اگر امتیاز خوبی در بازی کسب کنند، آنها را به سایت جذب نیرو هدایت میکند. پیشنمایش کار در هر شرکت باید بخشهای دشوار، چالشبرانگیز و بخشهای جذاب کار را مشخص کند تا داوطلبانی که با آن موقعیت شغلی متناسب نیستند درخواست ندهند. برای داوطلبان آسان است که در مورد یک شرکت و شغل اطلاعات کسب کنند، اما آسان جلوه دادن یک موقعیت شغلی تنها برای پر کردن قیف تقاضا، منطقی نیست. شرکت تگزاس اینسترومنتس یک آزمون پیشاستخدامی طراحی کرد که به متقاضیان اجازه میداد قبل از اقدام برای هر موقعیتی در این شرکت، امتیازات خود را در آزمون ببینند. اگر نمرات آنها برای موقعیتهای شغلی کافی نبود، آنها به راحتی از لیست تقاضا دهندگان خارج میشدند و شرکت نیز برای پردازش تقاضانامه آنها هزینهای پرداخت نمیکرد. در آخر میتوان گفت که اگر میخواهید نیروهای خود را به روش بهینه و مقرون به صرفه جذب کنید، باید بدانید بهترین کار تمرکز بر جمعیت اندکی از متقاضیان با مهارتهای بیشتر است.
مهارتهای استاندارد داوطلبان را امتحان کنید
از ابتدای جنگ جهانی اول، روانشناسان صنعتی زیادی درباره روشهای پیشبینی عملکرد یک فرد و تعیین اینکه کدام متقاضی بهتر است تحقیق کردهاند. آنها به این نتیجه رسیدهاند که مدرک دانشگاهی و نمرات یک فرد تعیینکننده عملکرد او در آینده نیست و برای پیشبینی عملکرد یک فرد در آینده، باید عملکرد گذشته او را بررسی کرد. از آنجا که دستیابی به اطلاعات کافی در مورد عملکرد گذشته یک متقاضی برونسازمانی ممکن است دشوار یا حتی غیرممکن باشد، از چه عوامل دیگری برای پیشبینی میتوان کمک گرفت؟ اتفاق نظر قابل ملاحظهای حتی در بین کارشناسان این حوزه نیز وجود ندارد. دلیل اصلی این تفاوت نظرها این است که یک کار معمولی میتواند وظایف و جنبههای زیادی داشته باشد و عوامل مختلفی موفقیت در کارهای مختلف را تعیین میکنند. اما به طور کلی کارشناسان روی اهمیت «سنجش مهارتهای استاندارد متقاضیان» با یکدیگر اتفاق نظر دارند. آیا متقاضی میتواند فرانسوی صحبت کند؟ آیا او میتواند کارهای ساده برنامهنویسی را انجام دهد؟ مديران منابع انسانی میتوانند از معيارها و آزمونهای عينی برای سنجش تواناییهای یک متقاضی استفاده كنند.
روند مصاحبه خود را تغییر دهید
بر اساس تحقیقات موسسه Glassdoor، مدت زمانی که کارفرمایان برای مصاحبه صرف میکنند تقریبا دو برابر شده است. بدون شک مصاحبه، دشوارترین تکنیک برای مذاکره است زیرا مصاحبهکنندگان سوالاتی بپرسند که تضمینکننده یک استخدام خوب است و عمدتا در مورد رفتار یا عملکرد فرد در وظایف شغلی گذشته است. مهمتر اینکه، در مصاحبهها تعصبات به راحتی مشخص میشوند؛ زیرا مصاحبهکنندگان معمولا در لحظه تصمیم میگیرند که از چه کسی چه سوالی بپرسند و چگونه جواب آنها را تفسیر کنند. احتمالا همه ما تاکنون برای یک بار هم که شده با مدیرانی که برای تشخیص بهترین کارمند، سوالات منحصربهفردی مانند «اگر در یک جزیره بیابانی گیر کرده باشید چه اقدامی میکنید؟» میپرسند روبهرو شدهایم. بررسیهای جامعهشناس لورن ریورا درباره مصاحبههای شغلی برای موقعیتهای بالای سازمانها نشان میدهد که پرسش از سرگرمیهای افراد، به ویژه آنهایی که مربوط به افراد سطح بالای جامعه است، به عنوان معیار انتخاب کارمندان استفاده میشود.
راهحل چیست؟
اگر نتوانید پیشبینی کنید که آیا کاندیداهایی که انتخاب میکنید کارمندان خوبی هستند یا نه، احتمال موفقیت شما در استخدام کاهش پیدا خواهد کرد. شما باید راهی برای انتخاب بهترین کارمندان داشته باشید. چرا شرکتها فرآیندهای استخدامی خود را بررسی نمیکنند؟ کارفرمایان متعددی میگویند دلیل اصلی این موضوع، دشوار بودن اندازهگیری عملکرد کارکنان است. البته اندازهگیری برخی از جنبههای عملکرد کارکنان، چندان دشوار نیست. برای مثال میتوانید از سرپرستان هر بخش بپرسید «آیا از استخدام این فرد پشیمان هستید؟ آیا دوباره او را استخدام میکنید؟» و به این ترتیب، درباره روند استخدامی خود اطلاعات پیدا کنید. منبع: HBR
