با وجود تمام تاثیرات منفی یک بحران، فرصت مناسبی برای مدیران ایجاد میشود تا سازمان خود را دوباره اختراع کرده و آن را بهبود دهند.
اغلب در یک بحران، از مدیران ارشد سازمان انتظار میرود که معجزه کنند و وضعیت عملکرد شرکت را بهبود دهند. در دوران پاندمی کرونا نیز همین انتظار وجود داشت و بسیاری از مدیران فشار شدیدی را متحمل شدند تا بتوانند اوضاع را مدیریت کرده و عملکرد را بهبود دهند. بعد از پشت سر گذاشتن دوران حاد شیوع ویروس کرونا که تقریبا نیمه اول سال ۲۰۲۰ بود، بسیاری از مدیران خسته شده بودند و فکر کردن به اینکه باز هم باید برای بهبود عملکرد سازمان تلاش کنند، برای آنها بسیار سخت و طاقتفرسا بود. در واقع در این زمان مدیران باید تمرکز خود را از روی اقدامات فوری و عملیاتی، به سمت اقدامات و فرصتهای استراتژیک تغییر میدادند. در بحرانها مدیران باید به فکر اقداماتی برای مقابله با عواقب بحران (به ویژه شرایط اقتصادی سخت و نیروی کار خسته) و ایجاد انعطافپذیری بیشتر باشند تا سازمان، برای پشت سر گذاشتن بحرانهای احتمالی آینده نیز آماده باشد. با وجود تمام تاثیرات منفی که یک بحران بر کسبوکارها و افراد دارد، فرصت مناسبی برای مدیران ایجاد میشود تا سازمان خود را دوباره بازطراحی کرده و آن را بهبود دهند. بر اساس تجربه بسیاری از مدیران و گفتوگوهای صورتگرفته با آنها، پنج استراتژی وجود دارد که به هر مدیری کمک میکند تا سازمانی مقاومتر و سازگارتر با بحران ایجاد کنند.
۱- زمان «پایان بحران» را مشخص کنید
پایان یک بحران به ندرت خوب و خوش است و اغلب بحرانها پایانی غمانگیز دارند. پس بسیار مهم است که مدیران، قضاوت آگاهانهای از زمان اتمام بحرانها داشته باشند و زمان پایان بحران را به اعضای سازمان اطلاع دهند. با مشاهده شاخصهای پیشرویی که اشاره به بازگشت به حالت طبیعی دارند یا با اتفاق نظر کارشناسان، میتوان گفت که پایان بحران نزدیک است. در یک بحران، ارتباطات درون سازمانی باید شامل چهار مورد زیر باشند: ۱- به رسمیت شناختن: برای فداکاریهایی که افراد سازمان انجام میدهند، سختیهایی که تحمل میکنند و آسیبهایی که تجربه کردهاند، به وضوح تقدیر و تشکر کنید. از قهرمانان بینام و نشانی که در زمانهای حیاتی، اقدامات مهمی انجام دادهاند و افرادی که در شرایط سخت از همکاران خود پشتیبانی کردهاند، تشکر کنید. ۲- صداقت: درباره چالشها و عدمقطعیتهای پیش روی سازمان (در مورد عملکرد و چشمانداز سازمان) و مواردی که در طول بحران نتایج مثبت و منفی به همراه داشتند، صریح باشید. افراد را تشویق کنید تا احساسات واقعی خود را بیان کرده (برخی افراد در حالی که درونشان پر از غوغاست، سعی میکنند خود را خوب و آرام نشان دهند) و خیلی صریح درباره شرایط و ابزارهای مورد نیاز خود برای انجام کارها صحبت کنند. ۳- آرزو: درباره سازمانی که در آینده میخواهید بسازید و اینکه چگونه این سازمان زندگی کارمندان و مشتریان را بهبود خواهد داد، صحبت کنید. داستان شخصی خود را نیز مجددا تنظیم کنید. برای مثال یک مدیرعامل بعد از ماهها تلاش برای تنظیم مجدد ساختارهای مالی شرکت، لقب «مدیر ارشد مالی فوقالعاده» را برای خود انتخاب کرده بود. البته باید مراقب هم باشید. جاهطلبی خود را با مقداری عملگرایی متعادل کرده و نسبت به احساسات دیگران حساس باشید. ۴- تعهد: به عمل کردن به درسهایی که از بحران آموختهاید متعهد باشید، هنجارهای جدیدی توسعه دهید و از تکرار اقدامات غیرضروری که قبل از دوران بحران انجام میشد جلوگیری کنید. این اقدامات کمک میکند تا درباره آینده سازمان و موفقیت آن مطمئن باشید. در کنار این ارتباطات باید اقداماتی انجام دهید که تنشهای سازمان را کاهش میدهند. برای مثال میتوانید ترکیب تیم رهبری را تغییر داده تا چشماندازهای تازه و تخصص استراتژیک بیشتری را وارد تیم کنید یا تعداد جلساتی که در ابتدای دوران بحران تعیین شده را کاهش داده و فضای بیشتری برای کشف مدلهای جدید کسبوکار در برنامه سازمان باز کنید.
۲- نیروی تازهای به خودتان و دیگران بدهید
اغلب اوقات از مدیران اجرایی انتظار میرود که حتی بعد از دورههای طولانی کار شدید، باز هم به سختی تلاش کنند. متاسفانه این موضوع میتواند منجر به تصمیمگیری ضعیف، جبر و حتی رفتارهای غیراخلاقی شود. برای جلوگیری از چنین موضوعاتی، باید لحظاتی که امکان کاهش فشارهای موجود وجود دارد را شناسایی کرده و به دنبال راههایی باشید تا حجم کار را به شکل گستردهتری به اشتراک بگذارید. یعنی میتوانید تفویض اختیار بیشتری انجام دهید یا روش جدیدی برای انجام کارها انتخاب کنید. به طور کلی باید برای صرف انرژی و زمان خود، برنامه استراتژیکی داشته باشید و روی لحظات و کارهایی تمرکز کنید که بیشترین تاثیر را بر جای میگذارید. برای اینکه علاوه بر خودتان به همکاران نیز انرژی تزریق کنید، بحث درباره این موضوع را در تیمهای خود آغاز کنید. این گفتوگو بهتر است شامل پاسخ دادن به سه سوال زیر باشد: ۱- چه احساسی دارید؟ ۲- برای اینکه انرژی دوبارهای به دست آورید و بهترین عملکرد را داشته باشید، به چه چیزی نیاز دارید؟ ۳- برای این کار از اعضای تیم و دیگران چه درخواستی دارید؟ (برای مثال منابع لازم برای سلامت روحی) این گفتوگو خیلی هم ساده نیست. ابتدا پاسخهای خود را به اشتراک بگذارید و شرایط فکر کردن را برای دیگران آماده کنید. در واقع شما باید با تمام توجه خود به صحبتهای دیگران گوش دهید و از رخ دادن هر گونه وقفه یا اختلال جلوگیری کنید. وقتی کسی از شما درخواست حمایت دارد یا تغییرات غیرمنتظرهای در رفتار دیگران ایجاد میشود، بهتر است به فکر سلامتی و تندرستی آنها باشید. در این مسیر از خود کارمندان نیز میتوانید کمک بگیرید، زیرا هر فردی به خوبی میداند که برای بازیابی انرژی خود و رسیدن به اهداف عملکردی مشخصشده، چه کاری باید انجام دهد. نباید به این موضوع تنها به چشم یک روش یکبار مصرف نگاه کنید. کار کردن در دنیایی که پیچدگیهای سیستمی در آن افزایش یافته و بحرانهای زیادی ایجاد میشوند، به مدیریت دقیق انرژی نیاز دارد.
۳- نگاه جدیدی به چشمانداز خود بیندازید
احتمالا در بحرانها که تمرکزتان روی حل چالشهای افراد و اقدامات فوری و ضروری است، تاثیراتی که تغییرات ناشی از بحران بر چشمانداز سازمان بر جای میگذارد را به طور کامل پردازش نخواهید کرد. اما باید توجه داشته باشید که شکست یا رشد رقبا ممکن است موقعیتهای جدیدی را برای شما ایجاد کند که تا قبل از آن، جذابیت کمی برایتان داشتند. همین موضوع در مورد سایر ذینفعان مانند تامینکنندگان یا شرکا نیز صدق میکند و میتواند تاثیراتی بر کسبوکار شما داشته باشد. مشتریان موجود یا قدیمی، برخی از الگوهای خرید (به ویژه آنلاین) و وفاداری خود را نیز در بحران کرونا تغییر دادهاند. برخی از رگولاتورها اقداماتی را برای اطمینان از تداوم کیفیت خدمات، مراقبت از مشتریان آسیبپذیر و تقویت انعطافپذیری مالی سازمانها انجام دادهاند. وقت بگذارید تا بفهمید کدام تغییرات موقت و مختص بحران هستند و کدام یک از تغییرات احتمالا دائمی خواهند بود. نادیده گرفتن این پویایی در بهترین حالت یک فرصت از دست رفته و در بدترین حالت، یک تهدید برای کسبوکار شما خواهد بود. با این تفاسیر بهتر است نگاه تازهای به زمینه خود بیندازید و از خود بپرسید: ۱- کجا میتوانید از نقاط قوت و تواناییهای خود برای رفع نیازهای مشتری به بهترین وجه استفاده کنید؟ ۲- برای انجام این کار باید به چه چیزی اعتقاد داشته باشید؟ ۳- برای رسیدن به این هدف چه کارهایی باید انجام دهید؟ ۴- برای ایجاد انسجام در استراتژی و تواناییهای شما، این اقدامات چه میزان تغییرات ایجاد میکند؟ ۵- برای تامین سرمایه مورد نیاز، از انجام چه کارهایی باید دست بکشید؟ به فراتر از موقعیت فعلی سازمان خود نیز نگاه کنید. در دورهای از سرمایهداری مسئولیتپذیرتر، تمرکز بر ارزش سهامداران به تنهایی کافی یا در واقع قابلقبول نیست. تاثیر چالشهای سیستمی را دوباره ارزیابی کنید و به جای استفاده از آیندهنگری استراتژیک، سیگنالهای ضعیف بحرانهای نوظهور را رصد کنید. کووید۱۹ تاثیر بسیاری از این چالشها مانند تغییرات آبوهوا و نابرابری اجتماعی را تسریع و بزرگتر خواهد کرد. سوالات زیر را از خود بپرسید: ۱- احتمال وجود طیف وسیعی از چالشهای سیستمی چهقدر است؟ ۲- در پرداختن به این چالشها، چه نقشی باید داشته باشیم؟ ۳- این نقش چه تاثیری در پرداختن به چالش سیستمی خواهد داشت؟ ۴- برای تحقق این نقش، سازمان ما چه تغییراتی را باید رعایت کند؟ (از نظر تمرکز، قابلیتها و فرآیندها) ۵- اقدامات فوری و بدون پشیمانی که میتوانیم انجام دهیم چیست؟
۴- بر اساس آموختهها عمل کنید
در یک بحران، هر چهقدر هم که شرایط دشوار باشد، فرصتهای بینظیری برای یادگیری در مورد سازمان ایجاد میشود. در یک بحران، برخی از تغییرات و اصلاحات باید در لحظه انجام شود، در حالی که تغییرات اساسی مانند سادهسازی ساختار سازمانی امکانپذیر نیستند. زیرا در زمانی که تمرکز بر زنده ماندن است، تغییرات اساسی بیش از حد باعث حواسپرتی میشوند. عمل به آنچه بحران در مورد سازمانتان به شما آموخته بسیار مهم است. زیرا کمک میکند تا سازمان در وضعیت قدرتمندتر و مقاومتری برای مقابله با بحران بعدی قرار گیرد و در این بین عملکرد بهتری داشته باشد. این امکان را برای کارمندان خود فراهم کنید تا دیدگاههای خود را به اشتراک بگذارند. برای مثال یک سازمان برای جمعآوری نظرات افراد در سراسر شرکت، پلتفرمهای تامین جمعی (crowdsourcing) را تجهیز کرد و در عین حال یک تیم SWAT متشکل از افراد مختلف سازمان را برای تسهیل بحث و گفتوگو در گروههای متمرکز و جلسات تیم ایجاد کرد. تنوع دیدگاه را از نظر زمینه، مهارت و نقش تشویق کرده و مطمئن شوید که این دیدگاهها به اشخاص ثالث (که باید نقش مهمی در این فرآیند داشته باشند) نیز توجه دارد. سوالات زیر را از کارمندان بپرسید: ۱- وقتی در بهترین وضعیت خود بودیم، چه کارهایی میکردیم؟ ۲- برای انجام کدام فعالیتها تلاش کردیم؟ ۳- کدام قسمت از راهی که خودمان سازماندهی کردیم، مانع پیشرفت ما شد؟ ۴- کدام توانایی را از دست دادیم؟ ۵- در حال حاضر از نظر استراتژی، افراد، سیستمها و فرآیندها، بیشتر از چه جایی در معرض آسیب هستیم؟ ۶- کدام تصمیمات لحظهای اتخاذ شدهاند و کدام یک از آنها ارزش حفظ و طراحی مجدد را دارند؟ ۷- رقبای ما چه کارهایی را به خوبی انجام دادهاند و چه درسهایی میتوان از آنها یاد گرفت؟ ۸- مشتریان ما به طور مستقیم و غیرمستقیم، چه چیزهایی به ما گفتهاند؟ عمل کردن به آموختهها، سختترین قسمت این تمرین است. بررسی کنید که چه تعداد از اقدامات به تاخیر افتاده در سازمان، ارزش بازگردانی و تلاش مجدد دارند. همچنین در نظر بگیرید که برای پیش بردن این آموختهها در سازمان، چهقدر اشتیاق و انعطافپذیری وجود دارد. برای مثال در یک سازمان، با وجود اینکه طراحی مجدد ساختار سازمانی یک کار با اولویت بالا در هیئت مدیره اعلام شده بود، مدیرعامل سازمان انجام آن را دو ماه به تاخیر انداخت. زیرا او میدانست که افراد سازمان برای رفع فشارها، انجام هماهنگیهای لازم در خانههایشان و تمرکز بر مسئولیتهای کاری روزمره جدید به زمان نیاز دارند. او معتقد بود بعد از این مدت ۲ ماه، کارمندان با انرژی و تعهد بسیار بیشتری به کار خود خواهند پرداخت.
۵- به وعدههای خود عمل کنید
ما بیشتر جنبه انسانی رهبران را در طول بحران دیدهایم. در بحران همهگیری کرونا، برخی از رهبران در مورد چالشها و تصمیمات سختی که باید اتخاذ میکردند، صادقتر، آشکارتر و واقعیتر بودند. آنها به شکلهای متفاوتی مانند کاهش تعداد اخراجها و حمایت از رفاه و تندرستی کارمندان، از آنها مراقبت میکردند. ممکن است برخی از رهبران وسوسه شوند که بعد از اتمام بحران، به رویههای قبلی خود بازگردند. اما این کار اصلا خوب نیست و به صداقت رهبری آسیب میزند. عمل کردن به وعدهها مستلزم آن است که رهبران از طریق به اشتراک گذاشتن دادهها و داستانهای موفقیت، مزایای اقدامات پیشگیرانه را برای افراد سازمان (به ویژه برای اقناع افراد بدبین و عقب مانده) بیان کنند. به گفته پل نانسون، مدیر پیشین ارتش انگلیس، این کار «مخزنی از اعتماد» را در سازمان ایجاد میکند که میتوانید با رسیدن بحران بعدی از آن استفاده کنید. قابل درک است که شما ممکن است بخواهید پس از یک بحران، با تمرکز بر فوریترین وظایف موجود، سازمان خود را تثبیت کنید. اما توجه داشته باشید که این زمان یک فرصت مناسب برای انداختن نگاهی تازه به سازمان و چشمانداز آن است. منبع: HBR
بدون دیدگاه