بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها با ایجاد حس مالکیت نسبت به ایده در وجود اعضای تیم، می‌توانند بهره‌وری آن‌ها را افزایش دهند.

بسیاری از سرمایه‌گذاران که با امید زیادی در یک استارتاپ سرمایه‌گذاری می‌کنند، پس از آن‌که متوجه می‌شوند بنیانگذاران نمی‌توانند احساس مالکیت جمعی یا این احساس که ایده متعلق به همه اعضای گروه است را درک کنند، به خروج سرمایه خود از استارتاپ تمایل پیدا می‌کنند. احساس تعلق به ایده استارتاپ از این نظر حائز اهمیت است که اعضای یک تیم زمانی که در مالکیت یک ایده شریک می‌شوند، همکاری بهتری با هم دارند؛ بیشتر ریسک می‌کنند و برای حمایت از اهداف مشترک، بیشتر فداکاری می‌کنند. در حالی که همین تیم در صورت احساس عدم تعلق به ایده، به سرعت بی‌انگیزه و غیرمولد شده و بازدهی کاری آن‌ها به شدت پایین می‌آید. بنابراین بنیان‌گذاران باید برای تقویت این احساس مالکیت جمعی، اقدامی انجام دهند، ما به چه صورت؟ برای پاسخ به این پرسش، مجموعه مطالعاتی روی بیش از ۵۰۰ بنیانگذار استارتاپ و اعضای تیم آن‌ها انجام شده‌ که در دوره‌های رقابت کارآفرینی و دوره‌های شتابدهی دانشگاه هاروارد شرکت کرده بودند. برای بررسی بازدهی و عملکرد این شرکت‌ها و ارزیابی سرمایه‌گذاران، داده‌های کمی گسترده‌ای از طریق پرسش‌نامه جمع‌آوری شده و همچنین مصاحبه‌های کیفی با بنیانگذاران و اعضای تیم آنها انجام شده است. بر اساس نتایج این تحقیقات، در می‌یابیم که بنیان‌گذاران هر استارتاپی، در برخورد با اعضای تیم و ایجاد حس مالکیت در آن‌ها، یکی از سبک‌های زیر را انتخاب می‌کنند و این انتخاب می‌تواند تاثیر عمده‌ای در موفقیت تیم داشته باشد.

سبک اول:‌ نماینده اولین سبک از بنیان‌گذاران نه تنها در نحوه اجرای امور، بلکه در کل روند اجرای ایده استارتاپ به طور فعالانه با تیم خود همکاری می‌کنند. به عنوان مثال، یکی از بنیانگذارانی که در این پژوهش با او مصاحبه شد، مدیر یک استارتاپ تجهیزات پزشکی بود که روی ساخت یک ابزار جراحی برای پیوند کلیه کار می‌کرد. به جای اینکه اعضای تیم فقط ایده‌های او را پیاده کنند، به‌صورت مرتب از آنها می‌خواست که با اشتراک‌گذاری نظرات خود درباره نحوه بازطراحی ابزارهایی که قبلا توسعه داده‌ بودند، با او همکاری کنند. یکی از اعضای تیم نیز پیشنهاد داد که به منظور سازگاری این ابزار با دیگر انواع جراحی، طراحی آن را تغییر دهند. این پیشنهاد هم بازار بالقوه شرکت و هم تأثیر اجتماعی آن را گسترش داد. در همین راستا یکی از اعضای تیم او گفت: «علی‌رغم اینکه او دو سال برای طراحی فعلی دستگاه زمان صرف کرده بود، اما این نگرش که ”این ایده من است؛ پس شما فقط باید روی آن کار کنید و اوامر من را اجرا کنید” را هرگز از خود نشان نداد و هنوز هم به عنوان بنیان‌گذار، از ما نظر می‌پرسد و می‌خواهد در روند توسعه محصولات فعال باشیم.» مشارکت فعالانه تیم شما در شکل دادن به ایده اصلی، یک روش موثر برای ایجاد احساس تعلق و مالکیت است؛ اما فقط تا زمان مشخصی این احساس را در تیم تقویت می‌کند. در مصاحبه‌های صورت گرفته، مشخص شد که اگر بنیان‌گذار بیش از اندازه به نظرات افراد بازخورد مثبت دهد، ممکن است تیم تمرکز و انگیزه خود را از دست بدهد. به عنوان مثال، بنیان‌گذار یک استارتاپ فعال در حوزه برنامه‌ریزی کنسرت، از اعضای تیم خود خواست در راستای بهبود ایده پیشنهادهای خود را بیان کنند؛ حتی اگر آن ایده خیلی دور از برنامه و اهداف اصلی باشد. اعضای تیم چندین راه مانند قیمت‌گذاری پویا برای بلیط‌های کنسرت و برنامه امتیازدهی به کاربران را برای بهبود ایده او پیشنهاد دادند. هنگامی که تیم ایده‌های مختلف را بررسی کرد، این بنیان‌گذار عنوان کرد که کمتر از قبل به ایده خود احساس تعلق دارد. او همچنین در مصاحبه کیفی که با او شد گفت: «ایده اصلی مانند کودک من بود؛ اما الان به یک ایده جدید تبدیل شده و بعد از این همه تغییر، کمتر روی این ایده احساس مالکیت دارم.» علاوه بر این، این سبک از بنیانگذاران اغلب در تعیین مرزهای مشخص برای بخش‌های غیر‌قابل‌تغییر ایده، عملکرد پایین‌تری نسبت به دیگر بنیان‌گذاران دارند. همچنین ایده‌های مطرح‌شده از سمت اعضای تیم که مورد قبول بنیان‌گذار واقع نمی‌شود، باعث ایجاد تفاوت نظر و تضاد بین آن‌ها می‌شود. به عنوان مثال، بنیان‌گذار استارتاپ برنامه‌ریزی کنسرت ادعا می‌کند کاملا آزاد‌اندیش است؛ اما در واقع برای پذیرش برخی ایده‌های جدید مقاومت می‌کند. یکی از اعضای تیم او می‌گوید: «او گاهی‌اوقات هنگام بیان یک ایده جدید، بر ایده خود پافشاری می‌کرد. به همین دلیل، ما دیگر برای ارائه ایده جدید تلاش نمی‌کردیم و اصراری بر اجرای ایده‌ نداشتیم. این موضوع باعث شکل‌گیری یک ناراحتی شد و این ناراحتی هرگز از بین نرفت.» این تیم قبل از اینکه حتی نمونه اولیه ایده خود را به ثمر برساند، منحل شد. تفویض تصمیمات مهم به اعضای تیم، راهی عالی برای پرورش احساس مالکیت آن‌ها است؛ اما بدون وضع مرزهای مشخص بین بخش‌های قابل‌تغییر و غیر‌قابل‌تغییر، هم علاقه شما به عنوان بنیان‌گذار به استارتاپ‌تان کاهش پیدا می‌کند و هم پشتیبانی تیم خود را از دست می‌دهید.

سبک دوم:‌ دیکتاتور نوع دوم بنیانگذاران درباره عقایدشان بسیار مصر و سخت هستند. در برخی موارد، این روش می‌تواند احساس مالکیت جمعی را تقویت کند؛ زیرا مشخص بودن جهت حرکت برای تیم می‌تواند ابهام را کاهش داده، درگیری احتمالی را به حداقل رسانده و باعث شود اعضای تیم روی اهداف مشابه متمرکز شوند. در یکی از مصاحبه‌ها، فردی از تجربه همکاری با یک بنیان‌گذار دیکتاتور گفت: «او ارتباط شخصی خود با ایده استارتاپ را با ما به اشتراک گذاشت و ما متوجه شدیم که دقیقا می‌خواهد این ایده را در چه جهتی پیش ببرد؛ بنابراین هیچ تلاشی در راستای تغییر ایده او نکردیم. این کار به ما کمک کرد تا استراتژی و جایگاه مناسب محصول را درک کنیم. داشتن چشم‌اندازی ملموس به همه‌ی اعضای تیم کمک کرد تا از پیشبرد اهداف بنیان‌گذار هیجان‌زده شوند.» همانطور که اشاره شد، سبک رهبری استبدادی در بعضی موارد می‌تواند مالکیت جمعی را افزایش دهد؛ زیرا وضوح در اهداف تیم می‌تواند به روان‌تر کردن کارها کمک کند. البته این سبک فرصت‌های اعضای جدید تیم برای تاثیرگذاری در جهت مشارکت را محدود کرده و باعث می‌شود تعامل و سرمایه‌گذاری در ایده آن استارتاپ برای اعضا دشوار باشد. به عنوان مثال، یکی از بنیانگذاران در ملاقات‌های اولیه با تیم خود، به صراحت اعلام کرد که امکان اعمال هیچ‌گونه تغییر در ایده برای اعضای تیم وجود ندارد. در نتیجه، اعضای تیم نتوانستند دیدگاه‌های منحصر‌به‌فرد خود را با او به اشتراک بگذارند و این موضوع باعث از بین رفتن انگیزه‌ آن‌ها شد. یکی از اعضای این تیم می‌گوید: «وقتی به تیم پیوستم، واقعا هیجان‌زده بودم؛ اما اکنون به نظر می‌رسد که بنیان‌گذار تیم قصد ندارد ایده خود را با ما شریک شود و ما بیشتر شبیه مشاوران او هستیم.» رویکرد دیکتاتوری می‌تواند تعارض و ابهام در مورد اهداف تیم را کاهش دهد؛ اما در مقابل با کاهش فرصت برای تعامل می‌تواند تیم شما را از بین ببرد و احساس مالکیت جمعی اعضای تیم را به صفر برساند.

سبک سوم: طراح سبک آخر از انواع بنیانگذاران، تعادل ظریفی بین دو رویکرد قبلی را در عملکرد خود اجرا می‌کنند. این بنیان‌گذاران در عین منعطف بودن، به وضوح مشخص می‌کنند که کدام قسمت از ایده اصلی “خط قرمز” آن‌ها است و کدام قسمت‌ها قابل تغییر است. یکی از افرادی که تجربه همکاری با چنین بنیان‌گذاری را دارد، درباره تجربه خود می‌گوید: «بنیان‌گذار تیم به ما گفت که دو مورد اساسی درباره ایده استارتاپ او وجود دارد که مایل به ایجاد تغییر در آن‌ها نیست و این عناصر اصلی در جای خود باقی خواهند ماند؛ اما در بخش‌های دیگر روند توسعه ایده، مانند بازار هدف، از پیشنهادات تیم استقبال خواهد کرد.» این روش ترکیبی از مزایای دو سبک دیگر بهره می‌برد و در عین حال نقاط ضعف آنها را به حداقل می‌رساند. این بنیان‌گذاران با درخواست کمک در برخی مسائل و بیان مرزهای مشخص در دیگر بخش‌های ایده، می‌توانند مسیر پیشرفت و روند کار را برای اعضای تیم خود شفاف کرده و باعث تقویت تعامل تیم شوند. به عنوان مثال، یکی از داوطلبین این پژوهش با بنیانگذاری همکاری می‌کرد که از همان ابتدا مشخص کرده بود به دنبال ایده‌های جدید نیست؛ اما به کشف بازارهای جدید یا سایر تغییرات در اهداف تجاری ایده خود علاقه زیادی دارد. این فرد گفت: «ما می‌دانستیم که فناوری اصلی آماده است و ما در توسعه مدل کسب‌و‌کار آن فناوری نقش فعال خواهیم داشت.» چیزی که سبک طراح را بسیار موثر می‌کند این است که بنیان‌گذاران نه‌ تنها موارد غیر قابل‌بحث را برای اعضای تیم مشخص می‌کنند؛ بلکه زمینه‌های مشارکت آن‌ها را با صراحت بیان می‌کنند. با تأمل در تجربه جامعه هدف این پژوهش، یک بنیان‌گذار گفت: «من فکر می‌کنم این نوع مدیریت به اعضای تیم اجازه می‌دهد ایده‌های خود را بیان و در جهت تحقق آن‌ها عمل کنند. به این ترتیب آن‌ها نسبت به ایده، حس مالکیت به دست می‌آورند.» هرچند که استفاده از این سبک خیلی آسان نیست؛ اما بنیان‌گذارانی که این سبک را در تیم خود پیاده کردند، موفق‌ترین افراد در ایجاد مالکیت جمعی در تیم‌های خود بودند. بهترین راهکار برای بنیان‌گذاران باید در نظر داشته باشند که زمان و مکان مشخصی برای اجرای هر یک از سبک‌های نمایندگی، دیکتاتوری و طراح وجود دارد؛ اما نکته مهمی که به موفقیت تیم کمک می‌کند، توجه به مرزهای تعیین‌شده بین این دو رویکرد است. بر اساس این پژوهش، یک طرح سه مرحله‌ای ساده به بنیان‌گذاران پیشنهاد می‌شود تا بتوانند با داشتن بهترین عملکرد در تیم، احساس مالکیت جمعی را تقویت کنند: با فهرست‌نویسی عناصر مختلف ایده کسب‌وکار خود مانند فناوری اصلی، بازار هدف، طراحی محصول یا خدمات، پیش‌بینی‌های مالی و استراتژی جذب مشتری شروع کنید. برای هر یک از این عناصر، رویکرد خود را مشخص کنید که آیا قابل تغییر و با ثابت هستند یا خیر. این تمایزها را به وضوح (و به طور مداوم) به تیم خود منتقل کنید. طبیعی است که بخش‌هایی از ایده برای شما تقدس داشته باشند و در مقابل، از دریافت بازخورد برای بخش‌های دیگری از ایده استقبال کنید. برای اینکه تیم خود را در ایده شریک کرده و تجارت خود را در مسیر درست نگه دارید، چیزی که بیشترین اهمیت را دارد این است که به روشنی مشخص کنید کدام عنصر در کدام سمت مرز قرار دارد.